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医药行业悄然形成的新格局深度思考
文章来源:    发布时间:2019-07-10 10:50:04  点击:

从最新公开的数据上看,整个医药行业基本已然进入想格局的临界点,毫无疑问,即将形成的新局面与此前的局面有着本质的区别,而这些显性的区别会给药企带来毋容置疑的三大困扰,笔者稍微深度解读,并结合行业经验给出如下的应对策略,以飨读者!

悄然形成了什么样的医药新格局


医药生产企业逼近千亿。公开数据显示:医药生产企业的第一名扬子江药业年销售已经超过了700亿,无限接近1000亿,也就意味着中国医药生产企业即将宣告走进千亿时代,尽管第二名与之差距甚大,但是逼近千亿成为了医药生产企业的必然趋势,整个生产企业的集中度超过了50%。



医药商业企业千亿时代彻底到来。同样是公开数据显示:健康中国2030计划实现3家千亿的商业(国药控股2700亿、华润医药1700亿、上药集团1300亿),第四家九州通医药也已然超过700亿,无限接近1000亿,那就意味着中国的医药商业已经进入千亿时代,商业的集中度超过了80%。

医药连锁企业进入了百亿时代。依然是公开数据显示:2018年全年,已经有两家过百亿的连锁:国大药房122亿、老百姓大药房106亿;超过90亿的有3家:北京同仁堂97亿、云南一心堂96亿、大森林96亿,乐观估计到2019年年底超过百亿的连锁至少于5家,尚不包括高瓴资本收购的连锁和阿里系收购的连锁,如果收购的部分独立应该也已逾百亿,医药连锁的集中度也已接近40%。

结论:被专家喊了多年的新格局即将到来,这个新格局是基于行业中的三大子单元的吨位变化而到来的,排除吨位的震荡,可以谨慎的说:新格局基本成型。

新格局带给药企的三大措手不及
 

生产企业逼近千亿时代、医药商业进入千亿时代、医药连锁进入百亿时代,整个业态将发生深刻的变化,而这些变化到今天为止,学术界、理论界和号称实战的人们均熟视无睹,而药企正在关注着“一致性评价和金税三期”,笔者以为新格局带给药企的三大措手不及,正如新时代的到来一样:润物细无声,当大家都感受到这种格局的存在时,很多事情已经无力回天!

措手不及一:为了“合规合法”倾尽所有,无视已经贴面的行业拐点,本以为“柳暗花明”,实际上“强弩之末难穿缟素”

行业的格局变化是整体的变化,必然会引起业态中的枝枝节节的变化,而这种变化需要用新常态下的客观策略去应对,竞争的策略也不例外,看上去仿佛大家都还活着,只不过有的活的游刃有余,有的活的支零破碎,行业一变化,支离破碎者无地遁形,游刃有余者借势上位。眼里只有政策的导向,却看不见市场这只无形的大手,为了活着而活着。对于穿越政策迷雾的企业而言,绝非增加费用,而是增加第三只眼看世界,就能够洞悉这一明显的变化,及早应对,原本可以争取升级变化的机会。

措手不及二:急着回收高昂的各种投入,战略战术无所不用其极,破坏行业规则,损人不利己不说,还无法实现增量意图。

如同一个赌徒,在山穷水尽之后急着翻本,于是各种有利于利润和规模的动销也罢,促销也罢,层出不穷,既不管市场的需求,也不兼顾行业的现状,为了达到尽快回本來保命的愿望,杀招尽出,问题是:竞争对手还没有感觉,你已经自损倒下了,还埋怨:现在的市场是怎么啦?我都这样了,怎么还不买账?到底要我怎么样?

措手不及三:行业的各种需求和消费者在大背景下已然发生变化,而药企还在迷恋着“合理分钱、尽在掌控”!

产品的原材料到产品的生产和质量监控已然流程化和规范化,销售的各个环节定式化和模式化,再到品类的情况已经透明化,如果没有过硬的技术支撑,仅仅依靠所谓的定位已经无法启动消费,不是你尽在掌握,而是不需要你掌握,诸多环节已经固定;合理分钱,是指在竞争态势下的合理,而不是你一厢情愿的纸面分钱,你的整个企业行业地位、发展阶段已然固定,不在细节上下功夫,你依然无法超脱与竞争之上。

结论:“情”、“境”、“势”主导的“天时、地利、人和”内外部条件都在变,药企唯一的选择就是“随之而变”:与狼共舞。而不能蛮横的一味所谓的主导,其实对于60-70,甚至50后的药企所有者或者操盘手,与生俱来的掌控能力,在新局面中必将遭受更大的挑战,必须要学会因势利导、见招拆招,如果此关不过,药企无望。

 

药企如何应对三大措手不及
 

打一个不恰当的比喻,如同不同吨位的航船在大海上航行一样:你的吨位可以抗10级台风,当6级风起时你几乎没有感觉;但是当你的吨位只能对抗8级台风,当6级风起时你已经快顶不住了。所谓的三大措手不及也是同样道理。只不过再大的船都可能会翻,针对三大措手不及,笔者以为药企应当如此作为:

应对策略一:建立市场解读的常设机制,周期性汇总,同时注意各种权威媒体的预测收集、分析和研讨

以上的三个变化,说宏观也宏观,说微观也微观,只要药企稍加分析,便能够发现和解读出来,并依据三大子行业的变化导致的结果预测,提早做好应对和布局,“春江水暖鸭先知”完全可以做到,完全不至于“温水煮青蛙”,直到丧失先机,接着丧失反应机制,最后丧失转型升级机会,倒在这一明显变化的门槛上。收集哪些媒体?收集什么内容?谁来负责?多久分析一次?多久分享一次?多久研讨一次?只要能做到,国家什么政策变化都会有应对策略。

应对策略二:所有的应对机制和突击套路都需要建立准入流程和集体分析环节,强化营销行为的理性和高效性

药企的发展已经到了综合实力的PK:基于战略主导下的战略定力、战术的分拆执行能力和人才队伍的成长情况。所以,尽量减少个人英雄对于企业的主导,就算是团队中的英雄,也要遵循一定的组织原则。尤其是营销上的重大举措:比如定价、比如客户策略、比如全国性促销、比如烧钱较多的项目和传播等事宜,均是如此。必须要对营销行为本身进行必要的风险评估以及出现各种情况之后的处理流程、应对策略给予明确。

应对策略三:从消费者的买点开始研究,再把产品卖点提炼,想办法让买点与买点合二为一,同时监控竞争的整体态势,顺势而为

简单地说就是药企要把内外部的研究和解读做到极致:从企业的现状到产品的现状再到品类的情况都必须要烂熟于胸;同时要把外部的竞争态势和竞争对手的基本状况作以解读,通过内外部的综合呈现与界定,然后制定出科学的实施方案和竞争方案,从上至下,从大到小,系统分析。

结论:国家每个政策,与药企相不相关,药企都会有第一时间的快速反应,并且会派员专门学习;但是对于行业自身的发展态势,几乎无人问津,这就是每逢行业转型,必然有企业倒下的原因。

 

结束语:本次行业转型,应该是医药行业连续高速发展十几年的一次成果展示,也是医药行业被重新定义之后的一次悄然升级,正是因为4+7、金税三期和一致性评价,包括国辅目录、电子监管码即将启动的当口,无形中掩埋了本次转型的显性,希望笔者的“杞人忧天”,为药企带去些许启示,善莫大焉!




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